看过蜘蛛侠电影都知道一句对白：“能力越大，责任越大。”
做过项目经理的人也知道：“权力小，责任大。”
为什么会这样形容项目经理呢？
项目所处的环境对项目的开展产生有利或不利的影响，项目环境因素包括外部和内部（读者有兴趣了解更多可以查阅PMBOK）。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
下面来看第一个中国真实环境的项目故事：
洪阳市政府信息化项
不久前，北方的工业化重工的电子政务二期工程正式启动，此项目最终确定了系统集成商Simple公司为总承包。
Simple公司是该市的著名IT公司，公司总经理庞伟已经下了决心，一定要保质、保量、按时地完成项目。公司派出了副总经理郑洪亲自主管该项目。项目经理前期做好了项目计划，预计工期6个月，预算3000万元。
此项目的软件开发难度最大。由于政府机关关系复杂，工作流程比较繁琐，加上工期紧张。
由于甲方的主管领导正在出国考察，没有参与收集需求阶段的第一阶段。在没有需求评审情况下，项目直接进入系统设计和编码阶段的第二阶段。
一个月后，软件开发进入了界面确认和性能优化工作。但是在项目第一次评审中，Simple公司的整体设计方案却受到了专家组（外聘专家和本地政府领导）的批评，认为该系统的设计没有充分体现甲方的实际需求。
两周后，修改后的方案在第二次评审会上又遭遇到了质疑，大家对需求的争执不休，最终几乎没有达成统一的意见。
又过了一周，庞总亲自挂帅，与一线的两位项目经理深入沟通后，认为本项目很难进行下去了。
看完这个故事我们会思考：“到底问题出在哪里呢？”
为了有效开展项目，必须考虑项目环境因素。
PMP其中一个观点比较适合复盘这个项目的问题：“为提高项目成功的可能性，应在在项目章程被批准、项目经理被委任、以及团队开始组建后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。”
若项目经理能够在第一阶段，识别出风险，并安排那位出国考察的领导和外聘的专家参与需求评审，可能结果会不一样。
下面看第二个中国真实环境的项目故事：
力保项目
北京有一个金额为两百万的政府OA项目，当时的承建商是Biger公司，韩立是当时公司最强的项目经理。公司重视该项目源于对电子政府的重视，另外是公司正是该政府部门管辖范围以内。
政府错综复杂的关系令项目经理诚惶诚恐。即使项目经理谨慎计划，仍然不能避免尝到了苦头。
政府信息办共有3人都略懂技术，但是因为没有配备专业的技术人员来负责确认，因此在两个月的时间里需求朝夕另改，项目不得只好延期。然后，客户以项目不能如期交付为理由，投诉了公司。
为了保证客户满意，项目组对客户言听计从，但是，客户觉得自己懂技术，于是经常指手画脚，客户实际上无法理解软件公司的方案实质，与之沟通也往往没有结果。另外，又对软件公司有很强的防范心理，放在嘴边上的一句话是：“别以为我不懂”，言外之意是“别蒙我”，令项目经理苦不堪言。
政府部门职能在不断调整变化当中，使项目添加了难度。项目进行当中。客户那边调整一个部门，开发就有可能都从头干起。
假如你是一个IT项目经理，看完这个故事可能会发现有似曾相识的感觉。这种类型的项目的问题是PMBOK是解决不了。
我在学习PMP的时候，很多同学反映，学习大量的项目管理工具和方法，在实践中全无用处。什么需求确认流程、变更控制过程完全形同虚设，需求签字有用么？签了字的需求客户随时还能变。
这就是我们的项目经理每天要面对的客观现实。某些IT项目经理职业的痛苦在于尽最大的努力去接受一个又一个失败的项目，难道我们不能做些什么事情吗！？
国有国规，家有家规。在足球比赛里面，为确保足球运动员遵守规则，足球运动员都必须接受过足球知识培训才能上场比赛。如果一个足球运动员在比赛进行中犯了严重的规定，被教练红牌罚出场是符合情理的事情。
然而，在中国目前的项目环境里面，假如项目相关方不了解项目的规则，有时会有意无意地为项目添加了难度，即使最好的项目经理只能默默叫苦。
项目应该从更高的角度上看，项目运行规则没有建立并得到遵守和尊重的问题。
无规不成方圆，如果不能建立规则而默许无规则-谁来当项目经理都无用！
项目承建方无法促使客户遵守规则，而导致项目范围、成本、进度、质量失控。
有道是：“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”，与之相对应的是：一流的项目经理建立规则、二流的项目经理建立关系、三流的项目经理挣值分析。
我们看看美国的公司是怎么做的：
中国某电信项目
中国某电信运营商计费中心主任曾对其管理过的数十个重大项目的承包商进行过归纳分析，发现“入流”和“不入流”的公司，在项目合同签订后就立即显现出了差别：
“不入流”的软件公司，通常签完合同就忙着需求调研、系统分析、看似忙得热火朝天、实质却失之下乘。
“入流”的公司则不同，以他最为欣赏的美国I公司为典型，接到项目后的首要任务就是给项目建立规则：
具体的形式通常是举行一场为期3天的项目启动大会或研讨会。
1.会议会请到客户的高层领导（尽可能是一把手）来坐镇，会议日程饱满紧凑，有很多国外著名专家来报告。会议的主要是听众是客户单位参与和配合项目的各个部门的处级以上干部。
2.会议的核心内容是统一思想、统一认识、将I公司的全球项目管理方法论在项目中具体落实，即项目分成哪些阶段，每个阶段I公司做什么，有哪些交付成果，用户单位要做哪些配合（责任分配），项目有哪些关键程序（变更、评审、验收等），具体规则是什么。
3.会议地点通常远离市区，白天开会，晚上宾主双方或继续恳谈或外出娱乐，整个过程中，I公司项目组成员经常对客户单位骨干采取1对1的人盯人模式。
会议结束后，项目规则被正式建立并得到高层领导的背书，同时，项目组成员与用户中层干部之间的人际关系也得到了初步建立，所谓一举两得。
有的项目经理说，我们的客户不愿意接受什么培训，他们只要又平宜又快速的服务。如果客户真的说要这样的服务，也许他们不是十分了解软件工程。如果他们不了解软件工程，贸然启动项目必然会变成一窝粥。
规则和制度看似会牺牲一些局部和短期利益，但是对整体和长期发展是有利的。越是工期紧张、资源缺乏的项目越需要统筹规划、越需要制定和遵守规则。
项目经理确实需要很强大的能力，因为真的是：“责任越大，能力也需要越大。”
